精益求精 正淩精密悠游藍海

作者:林品菁

正淩精密專注利基型連接器廠,近幾年布局醫療、光通訊及工業電腦三大領域已逐步站穩腳步,其中,醫療布局再傳佳音,首度與J&J集團的專業醫材廠商Biosense,共同開發新型的心導管連接器,並快速獲得立體錐形Pin腳接合的專利。內部預期,在微創心導管手術盛行率逐年提高下,2016年醫療連接器貢獻可望較2015年成長3成,未來維持逐年成長趨勢可期。

不被環境浪潮淹沒 悠游連接器藍海

曾代工PC、Notebook占全球九成,讓台灣一度有「筆電王國」之稱,因此帶動相關電子產業鏈的上游廠商,其中消費性電子產品內重要的「連接器」,光是廠商全台灣就有三百多家,堪稱全球連接器上下游最完整國家。根據工研院IEK的報告,二○一三年台灣連接器產業產值達新台幣一千五百零三億元,佔國內電子零組件產業產值的十七點八%。然而,受到市場大環境變遷,幾乎所有廠商都把製造代工等作業遷移至大陸,而絕大多數台灣廠商又與近年新興的智慧手持裝置、綠能等應用擦身而過,現今的連接器廠商,要不就是專注於研發,要不就是想辦法殺出紅海,擺脫對消費性電子PC和Notebook訂單的依賴,走出自己的市場範疇。

「未來五年台灣連接器廠商搞不好只剩下一半。」雖然是正淩精密工業的張志中副總經理(以下簡稱 張副總)在訪談前的一句玩笑話,卻道盡整個台灣連接器產業所面臨的危機。張副總分析背後的主要原因有兩個:其一,經營者老化。早期搭上PC供應鏈而誕生的連接器公司,多數都是代工,當時形成一片紅海,那一代的創辦人如今都已經將近六十歲了,正面對接班問題時卻發現很多新一代的不願意接手。連接器代工製造就像是在做「黑手」,看著長輩們成天在工廠裡苦熬而且利潤低,年輕人覺得辛苦不肯接班,況且:還得面對大陸企業崛起及競爭。其二,市場大量萎縮。無線化的趨勢、電子產品微小輕薄化、傳輸零件整合及全球資源議題等,讓連接器的需求量越來越少。

  台灣連接器產業面對市場萎縮及強大競爭壓力,每一家都開始喊出轉型,然而轉型考驗著經營者的決心及毅力,轉型過程需投入大量資金與資源,並且要面對層層內外挑戰,包括產品選擇、市場策略、經營思維、技術及人機料法環等內部運作等各項環節的轉變與抉擇,如果站不夠穩(公司管理基底不穩)、腳不夠長(目光不夠長遠),恐怕很難跨過轉型的門檻;然而在門檻的另一邊,是一片寬闊的藍海,正淩精密,正悠遊在這藍海之中,而它已經為未來揚起風帆,轉型成功之後,持續朝「管理精實化」及「生產精益化」發展,擴大轉型後的效益,作為連接器產業轉型的成功典範。

十年兩波轉型 磨出一把利劍

正淩的產品應用主要在三個市場領域,分別為:工業、通訊、醫療,均是其優勢所在,製程設計及生產模式保持高度彈性與速度,充分運用外部資源與內部資源進行整合,並創建NEXTRON及LEANPAC做為銷售品牌。從媒體報導會看到對正淩一路發展的敘述,大多是說經歷三次轉型,不過張副總表示:「對正淩來說是二次轉型三階段執行,整個過程可說是十年磨一劍,從二○○○年到二○一○年不斷挑戰創新,真正找到自己產品定位,走出今天無可替代的利基市場,成就今天正淩的發展。」

在二○○○年左右,當時正淩和其他同業的一樣,都是在做PC、Notebook代工,在那個時候連接器廠商已經開始感受到「金歹做」;由於台商大量西進,導致大陸本土連接器廠商如雨後春筍般冒出,技術也日漸成熟,相對的對台灣廠商來說競爭壓力變大、削價競爭、利潤大幅縮水…等,一旦大環境稍有變動隨時要面臨企業營運困境。在此環境下,正淩積極尋求未來及永續經營的路程,展開了它第一波的轉型。

美國泰科電子﹙TE Connectivity﹚是全球排名數一數二的電子零組件大廠,也是正淩長年的合作對象,當時因為TE提供給正淩一個跨足工業領域的契機,主要是代工TE重載電力等工業應用連接器,是台灣連接器產業裡面比較少著墨的一塊,高電流、高電壓及特殊材質等,從技術角度來看進入門檻相對較高。在那段時期,正淩還碰到另一個契機,從原先代理經銷高頻高速背板連接器轉為代工生產夥伴關係,引進壓接、高頻等技術和資源,發展通訊領域,專注工業電腦製造協會(PICMG)規範領域之零組件,發展相關的連接器、背板及機箱結構件等,提供客戶從連接器等零組件到次系統組裝的多層次服務與多種選擇;專注於產品發展策略,使正淩能更精準掌握壓接技術與專業知識,提高競爭力,奠定發展光電連接器基礎。

因此,在二○○○年,正淩就捨棄了PC、Notebook的紅海市場,開始轉向工業領域及通訊領域,推動第一波藍海利基市場。

第一次轉型以產品為主軸,然而當時的策略仍然是追求經濟規模較大的市場或客戶,也就是華人企業傳統固守的經營模式—「大量生產製造」,正淩起初在經營工業和通訊領域時也是追求大規模,仍然潛在價格競爭的壓力。在二○○六年起全球原物料價格大幅波動,連接器的主要原料銅、金都大幅漲價,當時受衝擊的不僅是正淩,所有連接器廠商都飽受成本壓力,張副總表示:「我們開始重新思考正淩產品市場的定位,雖然追求經濟規模大的市場是不錯,可以帶來大量營收,卻沒有辦法讓你帶來獲利。」於是正淩高層重新檢視市場定位,將焦點移往技術含量較高的產品規格與「少量多樣」市場,因此,正淩啟動第二波轉型,大幅調整產銷策略。

二○○八年已經來到科技掛帥的經濟環境,雲端化是未來趨勢,對於光纖傳輸率的要求會越來越快,頻寬越來越高,所以正淩在原先佔優勢的通訊領域,又再聚焦一個光電類產品;有別於高速背板通訊是屬於板端應用,光電通訊是小型化介面協會(SFF)所定義的規範,主要偏重於光傳輸產品。近年來正淩透過產學合作,開發高速光電連接器,技術領先台灣連接器同業,近期更積極結合上下游產業、學術機構、政府機關多方合作,開發超高頻技術,持續保持產業競爭力。
除了原有的工業、通訊領域產品,在第二波轉型後正淩又增加了醫療領域,怎麼會跨到醫療產品線呢?張副總說:「那是一個情意相挺的故事。」其實正淩早在二○○○年以前就已經開始在做醫療產品了,只是以前從來未重視它。正淩醫療產品聚焦於圓形醫療連接器,屬於醫療線材之關鍵零組件,圓形醫療連接器的技術門檻較高,產品需通過高溫高壓檢驗及防水標準,產品結構、材料、生產製程及設備均與傳統連接器不同。由於台灣醫療線材產業市場規模極小、生產特性差異及全球醫療連接器掌握在少數歐洲大廠,因此初期正淩在醫療領域並沒有投入太多資源,張副總回憶起當時:「在二○○八年我們審視整個市場規模時,發現醫療這個產業其實非常有挑戰性,而且市場規模會越來越大,不應該再繼續忽略下去。」第二波轉型後,正淩擴大投資研發醫療領域,以多年生產圓形醫療連接器為根基,掌握推拉互鎖式設計和高溫射出技術,專攻微小型、手術用、金屬圓形等專門用在醫療耗材產品上。

從這兩波轉型來看,比起其他連接器廠商,正淩對市場敏銳度相對高,朝少量多樣發展的起步相當早,雖然工業、通訊、醫療三個主力產品線都有競爭者,範圍也很大,正淩卻能各自聚焦,朝高發展潛力、高毛利與高技術門檻的連接器產業發展,找到差異化的競爭優勢,清楚劃分出市場區隔。

因應巨變市場生態 管理要過五關

有了清楚的利基市場定位,不僅對正淩的資源分配更集中,在營收上也有很大的成長。然而,這樣因應市場轉型歷程,背後意味著企業在營運控管上需要做非常多調整與變動,包含從大量製造變成少量多樣時,庫存該怎麼解決?生產線設備又要如何調度?這不只是技術問題,更是管理者的難題。

面對大批量生產跟少量多樣生產,正淩指出在五個管理議題上會有很大的差異和變化:

一、調整存貨策略
在少量多樣的情境中,備料是最大的挑戰,任何產品的採購都涉及備料以及生產訂單規劃,一旦產品種類多了,都會造成庫存的壓力,所以庫存策略面臨很大的調整。

二、快速換模換線
大批量生產要求高度標準化效率生產,每個工站的動作很單純而工站較多,若依循同種作業模式複製到少量多樣生產,會因頻繁換線而導致生產效率低落。因此,在整個模具及製程設計都必須要保持快速換模換線的高度彈性,如此一來可降低模具投資成本並縮短交期。

三、增加間接人力
少量多樣在交易及營運資訊的資料庫內容複雜度較高且筆數多,必須增加後勤管理人員的比重。以正淩的大陸製造廠來說,直接參與生產製造人員只佔全廠六成,這是少量多樣必須面臨到的組織生態。

四、高度資訊化整合
因產品樣式及交易筆數多,數據就跟著爆量,資訊的正確性跟即時性就存在很大的挑戰。再者,少量多樣的經營模式,經營者需高度仰賴各式各樣的分析,才有利於做決策判斷,若單靠人工程序在統計分析這些數據,可能會喪失可靠性和時效性,唯有資料庫高度E化才有辦法因應少量多樣複雜資訊的整合。

五、經營者的策略與心態
心態上必須放掉過去追求大訂單的思維,追求利潤而非迷思營業規模,充分運用外部資源,不迷思壯觀的生產設備及規模。

根據媒體報導,正淩董事長徐季麟有一套「挖井論」,公司轉型尋找利基市場的過程中,就像挖井一樣,別人一般市場只要挖10公尺就有水。不過正淩要挖到300公尺才會有水出來,雖然陣痛期很長,只要挖到水後就會源源不絕。


▲正淩精密工業具備競爭力的應用領域為工業、通訊、醫療,這過程歷經十年磨一劍的二波轉型,造就今日藍海利基市場。

管理精實化與生產精益化 精益求精

經歷兩次轉型之後正淩找到市場利基點,面臨少量多樣的市場模式,除了要克服五大管理議題,其實未來這五年到十年還有更大的挑戰,「就是持續不歇地實現『管理精實』和『生產精益』這兩個重點策略。」張副總表示。

首先,生產精益化,除了讓生產線更有彈性之外,未來還要因應產品精細化的趨勢;因為總有一天會遇到傳統人力的製造瓶頸,正淩從去年開始研發具備視覺系統的自動化生產設備,目的是讓製造品質更穩定更精密,24小時的運作提升產能效率。張副總透露,正淩今年計畫在台灣在擴廠,把超高速光電連接器、高精密醫療產品及高自動化生產設備集中在台灣生產。在管理精實化,正淩其實早已開始動作,二○一四年進行ERP整體優化,資訊系統全面更新,整個公司內部高度資訊化整合是最基本的要求,並佈建管理精實的重點議題:降低庫存、縮短流程、成本管控。對整個連接器產業來說,金屬原物料價格波動大,強化庫存管理是該產業可從內部提升的競爭力著眼點;對正淩來說,少量多樣面臨最大挑戰也是庫存,庫存如果沒有高度資訊化,每位管理人員處理的單據幾乎都要靠記憶來判斷,這種做法錯誤率很高。正淩希望透過資訊系統找到最理想的標準化運作模式;以生產管理來說,首要目標是讓正淩庫存活化程度、周轉率能夠達到最高。

正淩去年營業額達到七億多,全公司的人數卻只有三百多人,三百多人靠著少量多樣的營運模式做到七億多?

這當中有大量運用外包資源。為了有效整合外包資源,達到「縮短流程、成本管控」的管理目標,張副總表達期待指出:「未來建構一個完整的資訊交易平臺,結合CRM(顧客關係管理系統)與SCM(供應鏈管理系統),在上面整合訂單和資源,加速資訊溝通和管理。而企業內部朝著管理資訊行動化、雲端化邁進。」不僅要交易資訊快速整合與傳遞,資材、產能、資源及管理決策均快速處理,才能縮短訂單交期,靠高度資訊化不斷地在速度上濃縮再濃縮,展現管理績效的即時性。

少量多樣及高度客製化的特性,不只是在製造現場端需要高度E化,在產品研發一樣會面臨到瓶頸;在變動的環境下產品訂單的複雜度高、更改率頻繁,須仰賴大量人力來設計和製圖,這當中有很多資源是可以被整合的。「我們需要透過工具整合,不是為了節省人力,而是讓整個產品開發速度更快。」張副總為正淩畫出明確的E化方向,即是啟動產品研發PLM(產品生命週期)、PDM(產品管理系統)計畫,來延伸正淩未來的整個E化地圖。

迎向智能生產 回歸資訊與管理本質

經過去年進行ERP的優化,加上鼎新的輔導過程,張副總表示:「我們發現過去從未注意到的細節,透過導入過程不斷找出問題,然後定出策略,漸漸可以看出原來正淩還有更好的方法讓整個庫存活化程度更高。」目前正淩的庫存周轉率是一直持續往上升,張副總強調:「這次優化的主軸在於在整個資料庫的即時性、正確性跟完整性,在這樣的基礎下,才能發展與合作夥伴共建的交易資訊平台,沒有這個基礎,就不會有這個平臺;沒有這個基礎,PLM、PDM就不會有實現的空間,沒有這個基礎,還會拖垮整個經營管理的速度。」正淩非常重視ERP優化的任務,將它視為一個有高利用價值的資料庫,企業資訊達到高度的分享與共用,這才是轉型升級最關鍵的地方。

近來工業4.0議題備受企業界討論,在物聯網的應用中連接器更是自動化/機器人不可缺的電子零組件,身為具指標性的連接器廠商,關於正淩在智能製造規劃張副總謙虛地表示:「目前這一塊正淩還是比較專注在能力所及的事情,當有一定的市場規模,才有資格去談智能製造。未來五年首要目標是在現有基礎上再加速正淩內部資源的整合,然後加速產品開發,再到生產製造精益化,讓正淩企業體質更精實,競爭力更強。」張副總雖然如此謙虛,回顧正淩的發展和聚焦的產品主力:通訊、工業 電腦、醫療,翻譯成工業4.0世界的語言,不正是雲端、機器人、醫療穿戴式裝置嗎?面向工業4.0,正淩更重視回歸管理本質,唯有清楚目標,找到管理方向,才能站上這波新浪潮。