益張集團實踐服務型製造-組織創新 打造傳奇企業

台灣的傳統製造業或代工產業,”沒有”在大陸設廠的,在當今占少數;如果要說沒去大陸設廠,但每年還能持續獲利、營業成長、多元發展的企業,又更少了。益張集團(以下簡稱 益張)就是其中之一,因為出自對員工的一份責任心,堅持企業根留台灣。面臨市場萎縮和成本的銷價競爭,益張走上製造服務化的轉型之路,並靠著組織創新來支撐變革,過程就像在上演電影「傳奇42號」,成為名符其實的傳奇企業。

「不想做最大的,只想做最專精的品牌」,已經身為全台最大的金屬架供應商,益張集團,董事長陳新約(以下簡稱 陳董事長)和執行長黃秀英(以下簡稱 黃執行長),這對來自彰化的夫婦,在創業之初,卻有這樣的理念。本土五金廠 揚名國際市場

台灣從6、70年代開始,製造業開始蓬勃發展,大量出口外銷,中部地區主要以金屬製造為主要發展的產業,益張,就是在那個時候發跡。1987年,當時益張還是個員工只有3人的小小五金製造廠,由於陳董事長對於產品研發非常有天分,並且秉持著「要做就做最好的」態度,造就了益張對於品質的堅持,創出許多具備差異化的產品,與市場做區隔。像是DIY波浪組合架、自創品牌MH精美置物架、能輕易推拉的Ogee移動式倉儲架。產品榮獲國際多項專利,不僅得到日本展示架第一品牌ERECTA集團的賞識,一合作就是二十多年;更是國際各大零售業龍頭,指定的貨架供應廠商。「在20公尺以內,你排出五個架子,我就知道哪個是益張做的,因為我知道它的精髓所在,每個東西都要做得很好。」陳董事長雖然是半開玩笑地說,但他身邊的所有人都相信,那是事實。


▲新的產品設計,永遠站在客戶的需求面提供最佳倉儲解決方案與服務。

迎戰削價競爭 走向製造服務化

然而,大約在二十年前,受到市場全球化的趨勢影響,台灣傳統製造業一窩蜂外移至大陸設廠,就算產品再好,益張逐漸受到削價競爭”成本戰"的威脅,以及來自國際廠商的砍價壓力,陳董事長夫婦內心陷入了拉鋸戰。不西進大陸,勢必面臨市場上的難關;去了大陸,陪著益張一路成長的台灣員工該怎麼辦?黃執行長回憶:「有一次我提早來上班看到生產線的作業員,不到7點就進來掃地了,我就問:『阿桑,妳怎麼那麼早就進來了?』她回我:『我要卡緊來把地板掃乾淨,還沒8點之前就要趕快再去現場工作,因為我怕公司沒賺錢。』我就覺得,只要我有能力,我不能放下他們…。」因此陳董事長夫婦決定讓益張根留台灣。不過,要留下來,要有留下來的做法,才能生存,必須要有「如果全台灣只剩下一家能生產展示架的公司,也必須是益張」的決心。

  除了把員工當家人,陳董事長夫婦其實也把客戶當朋友一樣對待,經營的原則,就是永遠站在客戶的角度為他們想,即使被大陸廠商的低成本戰術夾擊,益張仍勇於挑戰,提供了純製造以外的加值服務,像是縮短交易流程、產銷合併、在工廠裡面做貿易等等,以更快的速度達成客戶需求。「會嫌的客人才是好客人」,黃執行長說道。當時因大陸廠商價格低,益張曾被日本廠商要求降價格15%,可是以益張產品的品質,連降5%都很困難!就在雙方為價格僵持不下時,黃執行長突然提出,益張能提供理貨及併櫃的服務,方便客戶直接拖到目的地,就能省下內陸運費和倉庫費用。漸漸地,益張確立了一套製造業服務化的營運模式。

在新營運模式形成之際,陳董事長夫婦也決定投資資訊化。他們發現要走向製造服務化,「工具」是很重要的,如果沒辦法快速收集到訂單資訊,就沒辦法即時知道客人的訂單什麼時候可以出貨,或是做製造服務化的成本是多少、產生的價值跟利潤是多少。「我很多同業現在才開始面對資訊化的問題,所以我選擇了一個好的工具,然後充分去了解市場交易的模式。」黃執行長認為,在當時環境下,企業要根留台灣,就得想辦法轉型,才能生存。

空降經理人 帶來組織衝突

因應製造業服務化的經營模式轉型,陳董事長夫婦認知到,必須採用新的管理方式,才能讓益張的營運,發揮更大的效率與效益。但以益張當時的組織結構,黃執行長發現,如果要因應轉型所走的國際化這條路、以及改變銷售的營運模式,用經營傳統製造業的管理方法,已經不再適用;加上自己英文能力有限,無法在外銷業務上使力,因此黃執行長做了另一個重大決定—注入新血,走上組織創新這條路。

在一次的契機之下,黃執行長找上了台大經濟系畢業的邱明鶴(以下簡稱 邱總),來做內銷業務。當時還不是益張總經理的邱總不到半年就把營業額做到超過500萬,讓執行長刮目相看;又把外銷的業務交給邱總,他也成功開發許多國際大客戶,位階更是在短時間內三級跳。這樣一位空降經理人突然加入團隊,對於本來是家族企業經營的益張集團,轉為由專業經理人來管理,團隊開始出現了反彈的聲音以及內部衝突…。

  一路伴隨益張成長的資深員工,面對組織的大變動,全都跳腳,紛紛提出離職單;「他是以業務為導向,怎麼可能懂製造現場的運作方式?」「董事長跟執行長只重視新人!」總總的反彈聲浪,讓整個公司瀰漫負面氛圍;空降的邱總,更是經歷了長達半年,沒有同事要跟他講話、被嚴重排擠的煎熬時期。黃執行長眼看組織創新的策略,得不到老戰友的認同,感到非常挫折。但黃執行長告訴自己,要做到製造服務化,並拓展國際,組織就必須要調整,找具備國際化條件的邱總來管理團隊,否則就會錯失「翻身」的良機。而身為領導者,就要扮演好「調停衝突」的角色,因此黃執行長放下身段,用愛與誠懇及相信,爭取老戰友認同,主動找上幾位副理,直接向下屬坦言自己能力不足。益張要邁向下個階段的成長,經營者需借助變革者的力量,還得要幾位主管的支持,協助排除組織的內部障礙,讓團隊有「想做、會做」的決心,使空降的經理人「好做」。

堅定信念 用行動證明

面對團隊產生如此大的誤解,邱總給自己兩個目標:「一,不管別人對你好不好都要對別人好,所有的事情都不能放在心裡;二,不管別人做多少努力,你的成就要比人家大好幾倍,如果做得到就能存活,做不到就是走人。」而組織一開始一定不會去肯定空降的新人,因此邱總決定在業務上,發揮他的銷售專長,拼出成績。在內銷建立品牌打通路,在外銷積極擴點拓展市場,並建立供應商採購平台,直接和國際廠商接洽。幾年內,獲利大幅成長,隨著接單數量越來越多,金額越來越大,漸漸地員工開始接受這位空降經理人的管理模式;當初排擠邱總的同仁,態度也轉變了。邱總靠行動證明,自己是可以融入團隊,帶領大家創造歷史。

組織創新 走向永續經營

回頭看十幾年前到現在,益張的營收增加了接近三倍,獲利也超過好幾倍,面對企業快速成長,黃執行長認為,跟上速度,是成功的一大關鍵,這過程就是靠系統化來支撐。「最初,益張是使用友商的MRP,感覺像在騎腳踏車,雖然有比較快但功能沒有很多;後來產品多元化、服務時效加快了,負責資訊的主管告訴我,要換更專業的系統,因此改用鼎新的ERP,我當時也不是很理解為什麼要換,但就是相信員工的決定,在那個時期我覺得比較像在開汽車,才能跟得上組織的營運速度。」而現在,益張組織更大了,市場版圖範圍更廣,系統也加了鼎新的BI、EasyFlow、CRM…等整合在一起,讓集團營運效能更往上提升,到現在這個階段,益張已經是以開飛機的速度在成長了!對團隊感受最深的是:團隊沒那麼辛苦加班了、職位往上升了、獎金變多了,組織變革和系統化帶來的效益,在員工身上一一驗證。

至於要如何讓員工,持續相信「相信的力量」?除了把獲利回饋給員工,陳董事長夫婦,這幾年積極推廣「健康、環保、公益」的理念,並用實際行動來落實,照顧到每個員工的生活。在飲食上,提供天然食材的團膳營養午餐;在工作環境上,打造符合節能減碳的設備,甚至貼心到為作業員準備久站所需要的軟墊。益張秉持著「員工就是家人」的想法,並發展企業社會責任,以走向永續經營的百年企業為願景。