效益導向啟動全程精進循環(上)

作者:創新服務部

檢視企業發展成熟度 做對經營抉擇的關鍵

激水之疾,至於漂石者,勢也

身為全球供應鏈的一份子,企業無不奮力求生,尋找下一波成長規則,然而全球經濟的發展狀況並不明朗:困擾已久的高油價時代,似乎已是昨日陰霾;環保能源的全面普及,依舊瓶頸未破;被智慧裝置全面包圍的日子,還未到眼前。

同時,科技間的聚合造成新的突變,NFC、第三方支付、物聯網、大數據、工業4.0的發展,掀起大量客製生產、C2B2B2S、O2O、與全通路零售大戰;新科技不但挑戰企業既有的商業模式,更影響終端應用不斷更迭,導致產品開發必須變得更快速、更有彈性。近年有許多亮眼的新星,無論是小米、憤怒鳥、Dropbox、Evernote…皆是經過市場反覆修正得出的最適化產品,最小、最精緻、功能最強大的產品反而不一定最受歡迎;為了迎戰這樣的商業環境,必須打好競爭基礎,也就是團隊的反應速度。

用疾速打敗慢吞吞的巨人

這裡的反應速度,係指組織成員為了企業的共同的目標作為核心團結一致,勇敢面對市場,研發、生產、販賣、服務各面向一旦遇到問題,就積極調整作法再啟動;若僅是為了追趕對手卻沒有共同目標,不斷變換隊形、把資源胡亂地投入看不出發展性的專案項目,不但造成人才流失、時間浪費,更讓眼前可選的路越來越少,最終只能受到市場無情的宰制。
要讓團隊反應速度加快,最關鍵的課題還是「共識」與「集中」。然而全球經濟瞬息萬變,企業所面臨的問題有千萬種,解法更是難以計數,企業就像在亂流中摸索前進的飛行器,太多計畫要推動、太多變數要掌握,哪個計畫有效果、哪個方向該投注最多資源…團隊的力量往往在決策資訊不明的時候,產生動搖而分散。鼎新為了幫助客戶完美通過「分散資源、多任務並進」這團亂流的誘惑,經過半甲子不斷地演化、革新,為客戶打造出一組加速引擎:「指標型服務」。它不單單是指資訊系統、資訊化流程或報表的集成,更是指一種明快的工作風格,一種追求共同目標的成長氛圍。

上下同欲者勝。《孫子兵法》謀攻篇

組織成員必須對目標有共同的藍圖,再來思考如何將有限的資源投入在最關鍵的事情上。一般而言,要做哪些事來提升企業效能,往往是憑藉著經營者的直覺與經驗,或是引進企管顧問來進行改善;然而,許多企業常常只聚焦在對外「擴張的速度」跟「策略的轉向」上,未能充分認知到「團隊的反應速度」才是實踐的關鍵,往往有好的策略,卻止步於執行這最後一哩路,令人惋惜。

影響團隊提高反應速度最致命的因素,往往出現在內部—「高層與員工只追求表面的數字,未觸及現場的實際狀況」、「策略與現場管理各自為政,拖延到支援調度」、「只在乎單項產品營業額,看不到整體的合併虧損」、「治標不治本的人事異動頻繁,導致員工對改革疲乏」、「管理力道被中途切斷,上下沒有共同承擔事業的成敗」…。為了讓策略方針(老闆想的)及現場執行力(現場做的)不脫鉤,必須用共同的語言讓高層與現場、人員與機器的資訊完全同步,減少錯誤解讀的空間,更要讓資訊涵蓋到企業的產銷人發財資各方面,加快彼此溝通速度,方能讓高層的意志深入現場、現場則具備經營的意識與高層的判斷力,有目的性地強化企業內聚力,迅速有力地回擊外界的壓力。這,就是提高「反應速度」的訣竅。

知人者智,自知者明;勝人者有力,自勝者強。《道德經》

然而,共同的語言究竟是指什麼呢?高層與現場與機器究竟要溝通什麼呢?簡而言之,就是「現場經營的情況與變化」。每個人對單一現象都會產生不同的解讀方式,轉述時的詮釋方式也不同,往往會影響到決策的精準度。若沒有一幅經營藍圖,則現場人員不知該如何自主優化流程;若沒有可視化數據報表,則機器會不斷照舊方法運作,沒有機會調整。那麼,該用什麼「共同的語言」讓現場情況的變化能準確地傳達到每個人的心中呢?

「指標」就是一個解藥

「指標」不但精準地闡述了對管理現象的觀察、用可衡量的數據做出客觀描述,更進一步將看不見的企業動態與看得見的資訊緊密結合,成為可解讀的重要資訊。「If you can’t measure it, you can’t manage it. If you can’t manage it, you can’t improve it.」這是建立平衡計分卡理論的管理大師羅伯•卡普蘭(Robert S. Kaplan)最令人熟知的名言,闡述企業面對經營管理問題,要先能夠衡量才有辦法管理;能夠管理它,才能進一步改善。事實上,衡量存在的目的,正是為了用客觀的方式去觀察某個現象的變化,以提供足夠的資訊來降低決策不確定性。例如:想知道存貨什麼時候會用完,就要去衡量存貨的用量以及頻率等等,才能決定最佳訂購時機。為了正確地衡量我們真正關心的現象,得先定義出我們在談論的現象究竟「是什麼」;能支持決策的資訊才有應用的價值,否則就只是一堆數據垃圾罷了。

能夠用指標清楚定義現象的企業,可以讓全體上下有共同的目標,努力方向一致、資源投注一致,建立強大的優勢。這個原則固然重要,但要分辨並定義所有現象,再轉換成可衡量的指標,對企業來說相當耗費心神。是故,鼎新為客戶精煉三十多年積累的資訊服務經驗及行業管理知識,並融合企業管理議題與資訊效益,鍛造出一套可清楚描述現象、又有客觀數據支撐的指標型服務,其主架構稱之為「應用價值成熟度模型」。

應用價值成熟度模型DMM (DigiValue Maturity Model):應用價值成熟度模型為企業的流程管理能力提供了一個有序、階梯成長式的優化框架,直指企業在乎的管理現象,幫助企業聚焦最關鍵的課題,快速啟動「共識─集中」的循環,有效利用資源創造接二連三的市場勝利,達到提高企業價值的目的。

應用價值成熟度模型是如何運作的呢?簡單來說,就是先針對企業經營管理進行健康檢查與診斷建議,再藉由應用價值成熟度模型,來掌握企業相關管理議題的能力與資訊應用的程度為何。有共識、知定位,讓企業上下都明白缺口在哪裡、該為何而戰,下一步則是集中資源,採用相對應的方案來提升管理能力與資訊應用,讓企業可以突破營運瓶頸,最後順利達成企業戰略目標。


▲應用價值成熟度模型-客戶價值

  應用價值成熟度模型架構:應用價值成熟度的架構設計,同時融入量化管理、分權管理、系統管理與持續改進這四種管理思維;並且考慮到企業經營節奏的差異性,將企業需求分為三級:帳務級(建置基礎能力)、運營級(提升既有能力)與戰略級(拓展新能力),針對各自需求提供各式量化指標管理的解決方案。

一、帳務級
回歸到做生意最根本的概念,就是「把物管好、把財理好」;轉化成管理思維則是物料管理、帳務管理與成本管理。將這三項思維用指標深入客戶的營運流程中,提升庫存即時性與準確度、落實如期結帳、及提高資訊的即時性與正確性;從生意的基礎上紮穩馬步,管理提速將指日可待。

二、運營級
當提升庫存即時性與準確度、如期結帳、及提高資訊即時性與正確性這三項管理議題已奠定良好基礎之後,成熟度框架更從生產、銷售、研發、財務及人資領域彙整出五大面向、二十七個進階管理議題,來協助客戶完成資訊資源利用最大化的目標。此外,將視行業特性調整關鍵議題,並從資訊應用與量化管理的角度來輔導企業客戶實施管理改善。

三、戰略級
當客戶有意挑戰新市場、新產品、 新的營運模式,或者感受到環境變化欲謀求新發展時(例如:消費性電子轉型車用電子,製造業拓展自營通路…等),鼎新將依循著企業的營運策略定位,為客戶量身訂做符合戰略需求的量化管理方案。


▲以『客戶效益』為核心的發展框架

  應用價值成熟度模型評量法:按照企業經營節奏分級需求,最大的好處就是可確保企業依照營運現況,搭配企業發展策略定位,描繪出最適改善藍圖,選出最佳的能力優化方案。攤出藍圖後,企業要如何著手選定資源投入的順序呢?應用價值成熟度模型提供兩種評量方式:

一、管理議題診斷評量
鼎新利用管理議題轉化出的關鍵量化指標,根據各產業的表現數值進行排序,並換算成百分位數PR值的概念,方便企業清楚目前定位、掌握未來進退之據。所謂百分位數即一組數據從小到大排序,並計算相應的累計百分位,則某一百分位所對應數據的值就稱為這一百分位的百分位數,舉例來說,若A客戶的存貨周轉率為五次,在相同行業中存貨周轉率的PR50=3次、PR75=5次、PR88=6次及PR100=6.5次,即A客戶在存貨周轉的管理議題診斷評量為PR75,亦代表其存貨周轉的表現達同行業前二十五%的標準。

二、資訊應用深度評量
評量資訊應用深度,是為了提供客戶更詳盡的資訊應用能力提升路徑圖,並為企業的資訊應用能力建立更有系統性的查核點,讓管理能力升級時有更堅實的資訊應用基礎作為後盾。鼎新設計了一套資訊應用深度評量問卷,問診企業管理議題的資訊應用能力強弱,做為判斷缺口的依據。資訊應用深度共分為四級十等,其定義如下:
A、事後統計分析|運用系統提供事後資料統計。
B、監控預警|運用系統進行相關流程的監控預警。
C、流程自動化|相關流程可運用系統自動處理。
D、管理智能化|能自動評價並定期修正系統。

在了解企業選定的管理議題診斷PR值與其資訊應用深度後,將會產生如下圖之改善建議報告書,來協助企業選擇改善之優先序,並佐以其企業經營考量來擬訂其改善計畫,期以優化管理能力與深化資訊應用雙管齊下,使資源運用更有效率,進一步讓企業營運效能最大化。

應用價值成熟度模型之未來發展:應用價值成熟度模型依企業所需的管理議題,以評量方式讓企業了解其管理能力與資訊應用深度,勾勒出精益求精的管理改善路徑圖,讓資源更有效率的投入,並讓營運效能提升最大化,進而達成企業戰略目標。但鼎新並不以此為滿足,未來將會朝向兩個重點方向發展,讓應用價值成熟度更臻完美:

一、企業成熟度評估
成熟度評量不僅止於各管理議題的衡量,未來將會擴展到企業整體的評分、各管理面向的加總評分,甚至是行業特性組合管理議題評分,讓企業可標定改善標竿,更有彈性地思考未來戰略目標的成功路徑;甚至更客觀地掂量各部門能力,進而找出拓展新業務的契機。

二、行業管理議題資料庫
隨著企業採用應用價值成熟度模型來改善其管理能力,其顧問實施手法與其關鍵指標值將會再充實行業管理議題資料庫,資料庫的建立不但可使管理議題評量更具代表性,亦可經由行業特性數據,分析產出適合企業使用的輔導方法與流程。藉此資料庫,同時也能透過排名客觀淘選、評估合作夥伴,組成異業合作供應鏈,向世界展現共創價值力。

行軍之道,無犯進止之節,無失飲食之適,無絕人馬之力。《吳子兵法》治兵

在這條企業發展的路上,企業難免會遇到組織內新舊價值觀的碰撞,稍一不慎就很容易回到達成共識前的樣子。鼎新為了避免客戶在變革的過程中打亂節奏,一路從資訊顧問角度,轉變到現在以數據支持商業動態、敏捷診斷,就是要做到能為客戶瞻前顧後,隨時提醒客戶對內部的變化保持警覺。隨著時間過去,組織內部的能力與態度,都會隨之改變。有些人領頭、有些人跟上、有些人落在隊伍後方,需要補充戰糧、適時提供訓練,按部就班才能順利蛻變。鼎新根據多年經驗,將企業的變革歷程細分為四個時期,覺察客戶不同時期的需求,提供更細膩、更完善的服務體驗,減少客戶在蛻變的過程中不必要的跌撞,讓客戶在「共識─集中」的力量中創造最大資訊應用價值。

這四個時期分別為:需求感知期、方案導入期、管理精進期與經營優化期。不同時期有各自的關注重點及里程碑,鼎新不僅分享行業知識,也提供指標應用、管理改善、轉型支持等方法與服務。無論是經營者、管理單位或是現場人員都能感受到鼎新提供的價值服務,滿足其在各時期應用資訊達效益最大化之期許。

A、需求感知期
此階段為客戶選擇資訊應用方案的時期。鼎新會協助客戶了解應用資訊帶來的影響與效益,並釐清客戶本身對於資訊應用的需求與遭遇的問題困境。讓客戶在選擇資訊應用方案同時,能擁有最豐富的資訊、最合適的建議,做出最正確的決策。最後,會針對此次精進畫靶訂範圍,讓客戶全體上下都清楚目標,裝備好資源,踏出「共識─集中」的第一步。舉例說明:某客戶因有整合門市與多分公司流通經營的需求,而選擇採用鼎新Cosmos ERP,並與鼎新顧問建立共識,力求門市、分公司交易資訊均能第一時間傳送到總公司,落實資訊的即時正確性、準時結帳,讓策略與現場決策零時差。

B、方案導入期
此階段為客戶導入資訊應用方案時期。鼎新會協助客戶在導入資訊應用方案時,透過效益導向的實施方法,鎖定需求感知期畫定的標靶,各部門在顧問的引導下一一弩箭離弦,皆無虛發;讓新制度環環扣住策略目標與現場經營,達到資訊及時正確、支援決策精準到位的階段精進目標。舉例說明:鼎新展開明確的資訊應用發展藍圖,讓所有成員了解高層的目標,以及他們的每一筆交易、每一筆異動,都是珍貴的資訊,是與高層溝通的千言萬語。因而無論是經歷人員異動、大量展店的震盪,這份堅持始終如一。

C、管理精進期
此階段為客戶成功導入資訊應用方案達到階段目標後,再追求更高目標所進行持續精進的時期。鼎新會協助客戶持續監控方案實施成效,找出改善的方法,採取精進的行動,從而幫助企業達到或改善經營效益目標,實現資訊應用價值最大化。舉例說明:達成預設目標後,鼎新顧問診斷發現,該客戶有訂單達交的管理議題急需改善,經分析後客戶決定採用鼎新訂單準時達交的應用方案,此時就進入另一個訂單準時達交應用方案導入的四時期。

D、經營優化期
此階段為客戶受外在環境或其他因素驅動,萌生策略性轉型需求時,所進行的變革時期。鼎新會協助客戶掌握關鍵議題,擬定合適行動方案,進而支持經營策略目標的達成。舉例說明:當第三時期管理精進期達成預設目標後,因公司欲隨著外在趨勢調整營運策略方向,在與鼎新顧問溝通之後,決定再次挑戰鼎新經營優化的應用方案,以支持策略目標的達成。

是故,企業會因為自身管理需求,採用鼎新不同資訊應用方案,並在變革歷程中的不同時期,享受到鼎新打造的專屬的價值服務,奮力挺過團隊提速的成長過程。鼎新也會持續創新與突破,努力照顧好我們的每一位客戶,實現鼎新真正「創造客戶數位價值」之使命。


▲以『客戶效益』為核心的發展框架