掌握天道有常無常 亙古不變生存之道

作者:林品菁

互聯網勝出法則 動態競爭換軌策略

「劉邦懂互聯網。」這句話乍聽似乎有些衝突,其實並非古人能預知未來,而是從天道無常、天道有常來看整個大環境變動,是亙古不變的道理。您是支持天道有常的傳統思維派?還是信仰天道無常的換軌競爭派?楚漢相爭歷史背景就好比當今互聯網時代,面對工業4.0的來襲,企業主該如何在快速更迭的環境中找到轉型決策以利帶兵呢?

市場瞬息萬變 動態競局抉擇

歷史上鴻門宴一宴定天下,商場一念定勝負,這當中關乎策略抉擇,透過「看鴻門宴傳奇—解構戰略抉擇與戰術選擇」企業管理課程,講師林隆潤策略長分析劉邦和項羽爭奪統治權的競局,對應企業在開疆闢土或拓展新市場的道路上,每個階段均有影響全局的抉擇與選擇關鍵點,進一步引發思考:企業如何在變動市場環境中快速做出決定,掌握每個競局提早做策略規劃。

有句話說「贏得了一時,但贏不了一世」,項羽征戰沙場百戰百勝,連鴻門宴上也狠狠將劉邦一軍,卻讓本處弱勢的劉邦埋下反敗為勝的種子,利用忍辱負重、以退為進之策略使項羽放下戒心與防備,最後採聯合八路諸侯之計一舉殲滅楚國,漢高祖劉邦建立漢朝僅僅花了十年的時間,楚漢相爭更創下中國史上改朝換代當中歷時最短戰役的紀錄,項羽可說是贏了一役卻輸了一戰。十年對古人來說很短,把歷史的十年轉換為現今商場情景就好比一年,以現在市場競爭的變換速度,有時候翻身一年就夠了,但重點還是在於有沒有做對抉擇。

「沒有一項競爭優勢是持久的」出自管理書籍《動態競爭優勢時代》,作者哥倫比亞大學商學院教授麥奎斯,挑戰舊有管理理論,以「短暫競爭優勢」顛覆傳統策略思維,推翻歷代管理大師奉為圭臬的「持久競爭優勢」。企業往往認為長期保持領先才是成功模式,然而在全球經濟環境變動激烈、以及科技快速變遷的影響之下,顧客喜新厭舊的速度越來越快,市場變動不等人,現今談競爭優勢必須是隨著市場動態的、掌握快狠準的原則。天底下沒有永遠的贏家,如同眾所皆知的楚漢相爭史實,驍勇善戰的項羽最終輸給步步為營的劉邦。

歷史軌跡到換軌 不被淘汰的秘密

當今許多企業仍然安於現狀營利模式,面對動態的競爭環境,處境宛如溫水煮青蛙,特別是互聯網、智能化的趨勢,它的存在是無形的,但影響力卻是無法忽視的,面對新一波挑戰,企業如何在策略上快速做抉擇免於被淘汰?「高科技行銷之父」傑佛瑞摩爾的著作《換軌策略》是值得企業引以借鏡的管理理念。以品類力、公司力、市場力、產品或服務力、執行力「新五力分析」的概念(圖表一),幫助企業一面維持當前事業,一面轉移重心,發展下個符合趨勢的新版圖,讓新舊事業之間快速接軌。


▲(圖表一)從新五力找到公司換軌的方向,無論企業採取動態抉擇或靜態抉擇,
均有其換軌方式。資料來源:傑佛瑞摩爾《換軌策略

品類力:

當企業發現自己長期生產的某類型產品,已經逐漸老化、失去競爭力時,就必須把資源和技術投入跟得上時代的新品項,利用品類力創造另一波高峰。

公司力:

企業面對顧客、供應商、銷售通路夥伴等談判實力。其中帶給顧客的價值,必須讓競爭對手追趕不上,就是該企業的公司力展現。審視公司力可將企業的商業模式展開,首先要看公司是屬於傳統模式(製造業的OEM/ODM/OBM或是流通業的各業態)、換軌跨界模式(製造業跨流通業或提供價值服務)、互聯網模式(虛實整合的全通路服務)。接著可依循商業模式圖(圖表二)來填,該圖概念來自於《獲利世代》一書,又叫商業畫布,用於衡量公司的實力。


▲(圖表二)審視公司力首先要定調商業模式,再依此商業地圖展開。資料來源:《獲利時代》

市場力:

市場力是指在某一個市場區隔內的公司力。市場區隔的定義是指一群顧客,擁有共同和獨特的一組需求,而且在做採購決策時,直接或間接彼此參考。在某些合適的情況中,採取市場區隔策略才有可能獲利,可用來判定的三條核心準則包括:大到很重要、小到能當頭,以及和公司獨有的企業能力搭配良好。

產品與服務力:

產品或服務力是某一產品或服務相對於競爭對手的顧客需求度。企業在產品與服務力上,要做不同層次的創新,以同時兼顧維持營收與投入資源創新產品的兩大需求。創新有分好幾種,其中比較知名的就是提出破壞式創新的大師,克里斯汀生提出的幾項創新:新市場創新、維持性創新、效率型創新。如果企業的商業模式是屬於傳統模式型,在產品與服力上就可使用效率型創新,透過設下精進管理指標,固化效率流程;若是換軌跨界模式型的公司,可從維持性創新下手,透過以往學習經驗複製到新領域;那互聯網模式的公司,就適用於新市場創新(又稱破壞式創新)的方法,在無國界的網路生意中尋找異軍突起的機會。《參與感》一書分享了小米手機如何靠口碑成功行銷產品,提到在互聯網時代賣產品,可參考三三法則,三個戰略:做爆品、做粉絲、做自媒體。三個戰術:開放參與節點、設計互動方式、擴散口碑事件。可以看出主要傳遞的概念就是「用戶體驗」。

執行力:

執行力是指在任何供應商都沒有居於特別有利位置的情況下,表現優於競爭群。在營運活動的優先要務上能夠執行開創新局的轉變。釐清策略方向後,最重要的挑戰就是如何抵抗組織慣性,落實改革。執行力從改變的動態過程著手,引導企業在恰當的時間調整成合宜的組織結構,一步步落實創新設計。經營管理階層同樣地依照商業模式來產出傳統的SOP流程書、換軌的規劃書、動態互聯網的劇本讓員工來遵循。在執行力很重要的關鍵就是形成學習型組織,在企業內部形塑自動循環的成長螺旋。

跨界再互聯 孕育產業生態系

然而,有一種情況是企業是按照「傳統模式↓換軌跨界模式↓互聯網模式」這樣的歷程在走,也就是說它每一種轉型都會經歷到,這就是所謂的疊加效應,在工業4.0的時代裡,預計很多企業都必須「疊加」商業模式,所以可能不只是換一軌,還要多軌進行。工業4.0的智能化改變了傳統製造思維與運作模式,甚至顛覆了創新模式,因為未來創新不是只有企業端在做,是消費者或用戶的創新影響研發和生產模式!簡單來說就是客製化個性化的訂單。

回到前言所提到的「劉邦懂互聯網」,除了他跳脫項羽那一套遵循天道有常的傳統君王思維,抓住如何在天道無常的競局中做進退抉擇,還有另一個隱喻引發當今的企業主思考,劉邦是歷史上第一位平民皇帝,表示他懂民心,從古至今只要站在百姓這一邊、說大眾喜歡聽的語言,該領導者自然容易革命成功。在現代互聯網的情境中,懂民心就是所謂的抓住消費者需求,而且工業4.0時代會有大量的生產性消費者(prosumer)出現,簡稱產消者,是可以自行生產所需商品和勞務的消費者,結合了專業生產者和消費者的角色,預計是未來經濟的新主角,只要抓住產消者的需求就是掌握市場。

雖然這個名詞早在一九八○年就被未來學家艾爾文•托夫勒提出,但直到互聯網的蓬勃後,產消者的角色定位才逐漸被明朗化,他們於實體與虛擬通路的顧客旅程中,擁有超越預期的滿意體驗,然而這些需求都是經由智慧工廠所生產的智慧產品,以擺脫大規模製造世代邁向無浪費的環保新世紀。因此在工業4.0一步步實踐的過程中,產消者和供應商彼此會形成一個生態系,所有人都在這個雲端平台溝通買賣,驅動智慧生產行為,成為有機的智慧產業鏈。

從楚漢相爭的史實到當今企業面對動盪變換的環境,每一步棋都是影響全盤棋局的關鍵,對應經營管理之道,領導者的戰略抉擇、主管的戰術選擇,必須是不斷隨趨勢而調整的,每一波趨勢都是一種競局,而決定的每一步都將考驗團隊的應變力。劉邦和項羽的故事告訴我們「沒有輸贏只有進退」,而當今商場的生態讓我們不得不承認,企業的結局掌握在轉折點上的動靜策略交替運作相輔相成。


▲依照企業的商業模式,從產品與服務力方面進行創新,創造持續的顧客需求度。有趣的是,這三種創新彼此卻存在製造與殲滅工作機會的互補關係,維持產業生態的平衡。資料來源:克里斯汀生:破壞式創新