工業4.0願景─開放平台戰略下 發展新價值生態

從前台灣的產業都是靠Wintel(英特爾加微軟)生存,現在進入行動裝置、智能技術的時代,台灣如何擺脫代工模式,進入平台競爭的世界,值得深思!

「工業4.0」不只是趨勢?

▲技嘉科技生態屋頂因生物相互吸引,形成食物鏈,一開始共引入 170原生動植物現在加到 180多種;宛如聯盟生態系運作是 互聯網 + 發展下互利互助的體現,建立在創造價值的商業模式才能創造利潤。
▲技嘉科技生態屋頂因生物相互吸引,形成食物鏈,一開始共引入 170原生動植物現在加到 180多種;宛如聯盟生態系運作是 互聯網 + 發展下互利互助的體現,建立在創造價值的商業模式才能創造利潤。

本刊特別邀請技嘉科技白光華副總經理接受訪談,從策略資訊長角度看「互聯網+工業4.0」,從不一樣的觀點看工業4.0。

白光華副總經理首先談到:『論工業4.0要先了解這個世界上『我們能改變什麼?』是重點,思考從工業1.0、2.0、3.0到底改變了什麼,先了解歷史再來展望未來。」工業1.0的蒸氣取代了人工,發展輕工業;工業2.0由重工業取代了輕工業,工業3.0的IT技術帶動了資訊化,工業革命不只是工業的改變,最重要的是「商業模式的改變」。

而現在科技的改變,人稱的「雲大物」,也就是雲端、大數據和物聯網要改變什麼呢?

從資訊的角度來看,以前企業都有建置Data Center來集成資料,而工業4.0不應該是名詞的改變(以前是Data Center,現在改變叫大數據),且不僅是一個「趨勢」,白副總更認為這是一個商業模式,是一個產品,而不是空談未來的趨勢,工業4.0是指從今開始所做的準備。

從產品到平台競爭

資訊長,在工業4.0的時代下,角色是什麼呢?

以前的企業資訊長都是協助企業在做管理的優化,現在不僅止於如此。

施振榮曾說「電腦會消失」,屆時任何週邊裝置都有可能取代電腦,因此台灣不再靠硬體支撐,應該走出另一條路。以「換軌策略」一書觀念,若資訊部門仍是站在為公司優化流程的話,企業將會停滯不前,走在原來的舊軌道上面,資訊長應該要將自家產品提升為服務,協助原本的服務,發展為一個平台的概念。

企業都會有產品,而產品如何變服務,服務再變成平台的演進變化,這就是蘋果能不戰而勝的原因。例如Apple提供的影音服務,是一項將產品轉向服務化的一套系統,利用APP提供一個下載平台,運用雲端的資料中心、運算中心提供服務,資訊所建構的服務流程,以及配套販售的服務商品與產品組合,皆是要符合企業的發展策略。

背後的意涵是指必須在公司的策略上發展資訊部門的支撐及運用,「不僅是產品策略,更是公司整個未來的發展策略」白副總特別強調,而這正也道出白副總同時兼具策略資訊長的角色一職。

互聯網思維下工作生態

資訊長在工業4.0時代,首要任務就是要將「智慧」二個字帶進企業,這裡指的智慧不僅是智慧工廠和智慧生產,而是在企業的管理流程當中,就要有智慧化,甚至擴展到上下游供應鏈的整合。

以日常作業的流程來談,從最早的紙本作業,到現在OA辦公室自動化,以電子表單取代;而互聯網工作思維是指,不再是線性的工作流程,而是智慧自動形成的責任圈,員工點選認領工作,並產出工作報告;主管就不需逐項確認,可以從這樣的互聯運作,簡單的智慧流程開始慢慢的推動。

後續再做到更深入的部份,例如快速達交滿足客戶需求,由原有一週一次的Cycle Time產銷整合,到一週二次甚至三次,可以提昇整體的服務;同樣地在不同的企業流程中分析出價值鏈,從整個商業企劃、研發、採購、製造、組裝、配送、客戶服務分析看,每個地方還可以做一些加持的服務跟優化。

這個世界一直在變,所以我們要跟著變,最重要的是變的目的是什麼?不要盲從為變而改變!而是要創造營收創造利潤,包含營收增加或成本降低,若沒有達到不如不變。

基於「價值」的商業變革

白副總指出:「沒有辦法為客戶創造價值的活動,可稱之為無效活動。」

企業行號是經營營利事業,本是以賺錢為目的,所以無論是工業4.0或生產力4.0,都需重視一個很現實的問題「是可以幫企業增加利潤的嗎?」

白副總再次強調不要因為4.0而4.0,應該先思考因應工業4.0的改變對你能夠做到什麼?明確指出,資訊長的角色應該要從互聯網+來談工業4.0的觀點來看,應該重視消費者和生產段的議題討論成本,更要從利潤的角度來思考。

若是改變是可以創造利潤,那麼改變的野心很重要,而後要做到的決心更是重要!

白副總指出,目前台灣蠻多企業有野心,也有決心,但皆是虧錢在做,期望能佔領先機;但中小企業可就不一定能支撐下去,這時候必須有清楚的產品策略佈局,例如盤點營運現況,培養出金牛產品,可助於永續經營。

工業4.0的三大挑戰

工業4.0目前仍有三大障礙需要突破,未來30年勢必要有所轉變,包括資源整合、創意及人員培訓的三大挑戰與機會。工業4.0無論在智慧工廠、智慧生產或是智能管理的各個環節當中,百家爭鳴為搶奪先機,因此在互聯的通訊標準的統一就非常困難!

然而,資料互聯的通訊標準仍是處於蒐集資料的技術,但更重要的是將資料分析成為有效資訊,擁有巨量資料的時候更要轉變成為聰明的資料(Smart Data)。

另一個人員培訓的問題,白副總指出企業的產業Know-How和技術不是問題,甚至可以透過產學合作、策略聯盟的方式引進新的技術,但人員的培訓卻是企業成長的關健,科技應用日新月異,唯有持續學習成長,保持競爭力的員工,才是面向工業4.0浪潮下,企業決勝的關鍵。

面對新的技術運用、新的商業模式改變,並非一個人的力量能推動或翻轉,而是企業內部創意的平台機制,整個服務化的發展架構,可以從創意實證(POC)、服務實證(POS)到商業實證(POB)的歷程,很多營運模式都是在這個過程中被創造出來。

這樣的創意翻轉,在這個年代是必須的,假使公司未來五年的營運模式還是跟過去30年還是一樣的話,可能就有點危險了。

互助互利的競合關係

進入互聯網+時代,為了增加產品利潤或是消費者加值服務,業者紛紛串起上下游聯盟或者供應鏈生態系,大家都有互助互利的共識。

但這樣的合作關係看起來在變動的時代之下,也是一種不停轉變的競合關係,更有可能遇到相互踩線,或是供應商必需選邊站的問題產生。無論是在工業4.0的產業生態系當中,各自清楚本身的定位,鞏固核心競爭優勢及資源,才能在搭上工業4.0順風車的時間,做好準備。

上述的聯盟或供應鏈生態系,其實最有趣的地方是在於,很多聯盟合作大部份帶來的影響仍是在做日常管理的優化,例如彼此之間資訊的串流更順暢、生產排程更精準、工程變更…等問題,這些卻跟工業4.0一點關係都沒有!

「我的意思是說,它本來就是要做的,為什麼要在工業4.0才能做呢?」白副總強調的是,許多邁向工業4.0之前仍有許多基本功要做,並非要引進雲端、大數據、物聯網的技術才能做!

物聯網技術炒的火熱,但是物聯網的數據價值是否能直接或間接帶來企業的利潤呢?

以日常生活中的汽車為例,胎壓偵測機很熱門,但過去的幾十年當中,我們可以從壓紋、日常保養、建議里程…等數據推算輪胎汰換的期間,若是這些數據就足以判斷的時候,還需要額外裝設胎壓器嗎?「不見得」白副總再次強調,物聯網不僅是在生產製造端的應用,更重要的是商業模式。

察覺趨勢 早一步起跑

現在企業的盈利模式大都還是以產品製造為主,但下一波互聯網浪潮,是會顛覆整個企業創造價值的方式。

企業真正成功的人不只是看得懂趨勢,而是要做好準備。那要準備什麼呢?

除了上述提到面臨工業4.0的三個元素:資源整合、創意及人員培訓來完備營運機制之外,最重要的是依靠時間累積的資料。

時間,一個很重要的思考角度,人員培訓需要時間、技術的進步需要時間、蒐集資料當然也需要時間,因此準備的前提就是時間,察覺趨勢還要能早一步起跑,行動力很重要;等到機會來的那一刻,才能搭上順風車而上。

從IT變DT稀有資源的爭奪戰

從 IT 到 DT 時代 – 資料價值勝過石油
消費者知情地被蒐集料,其實是在推動科技加速實現,資料可識別性、可追蹤性、可洞察性轉化成智慧,改變人們未來生活方式。而未來擁有數據庫的企業,則是擁有了稀有資源。

未來企業的競爭可能不是產品或服務,而是資源和資訊整合,這個其實也給IT一個很大的命題,它可能跟商業更結合,而不只是在後勤的資源,現在可能要再往前跨一步了。

借馬雲的話來說,就是由IT資訊科技(Information Technology)變DT數據科技(Data Technology),最大的差異不是技術,而是思維的轉變;這樣的概念老實說,在實務操作上的案例還找不到,而白副總也還在思考,但一定要做好準備(上述心理、資料庫蒐集、人員準備…等)。

白副總笑著說:「事實上我也知道很多公司都已經在準備,而且大家都不會講出來。」

以運動手環的健康監測舉例,忙錄的現代人無法抽空到醫院健康檢查,於是未來可以運用健康手環來測量血壓、心跳,這只是技術的運用;但以35歲的青年人來說,什麼樣的血壓、心跳數值是健康、而超過多少會是危險呢?就需要數據庫的比對了,而這些資料哪裡來?醫院十幾年前就要開始累積了!

紅色殺戮來襲 要有全球思維

▲白光華策略資訊長引用BCG矩陣提到,盤點市場未來性要從資源吸收觀點。
▲白光華策略資訊長引用BCG矩陣提到,盤點市場未來性要從資源吸收觀點。

台灣製造業很辛苦,售價及毛利越來越低,品質要求卻愈來愈高,結果產品使用的時間越來越長,就像大同電鍋一用二十年,電器公司就想著出特別色款(紫色、粉紅色、香檳色款)來剌激買氣;不僅是內需市場受到上述影響,白副總更強調臺灣現在面臨的紅色殺戮危機。

所指的就是紅色供應鏈,更精準的比喻它吞食其它競爭者的強大威力,並且這會吸收凝聚資源,愈來愈多的投入在大陸週邊的製造廠商,這對台灣來說相當不利,營運風險相對提高。

台灣製造業一直以來以立足台灣、跨足兩岸、放眼天下為目標,這的確是正確的戰略思維模式。白副總指出,台灣內需市場不大,面臨兩岸競合關係緊張,因此一定要以全球化營運的野心,沒有退路才會投入相對的資源及心力!

過去我們盤點市場未來性時,是一種資源分配的觀念,不同的市場預算,做企業資源的統籌分配,但現在卻是要採用一種資源吸收的觀點,哪一個產業的未來性比較佳,我們聚焦投入在所對應的市場及產品當中。

例如高成長產業,低佔有率,這時候注入資源,就可能促進變成明星產業,所以應該正視並思考如何讓看門狗變金牛,如何讓問題產業變明星產業?這才是放眼臺灣,放眼全球的角度。

資訊必須從優化企業流程到主導企業創新

前面談了這許多,企業內的資訊人員該如何因應外來環境的改變,白副總以親身的經歷跟大家分享,從早期千禧年,資訊人員被動的協助企業內部使用者優化企業流程,加速企業電子化的應用,提升作業效率、降低人員作業。漸漸的資訊人員提升到顧問的角色,扮演企業內部醫生,由被動轉為主動,支援企業營運模式的發展,創造企業附加價值。

如今面對生產力4.0數位科技時代的來臨,白副總提到資訊人員更必須接受更大的挑戰,扮演主導製造業創新的角色,因為製造業已經難以只靠硬體可以永續經營,必須同時思考資訊的應用,藉由數位科技突破毛三到四的困境,從產品到服務創造新的營運商機。

工業4.0成熟度評量