專訪鼎新電腦林隆潤策略長─因應工業4.0策略選擇與營運模式轉型挑戰

工業4.0 是當今全球的熱門話題,各先進國家都有相關的政策佈達。

但工業4.0究竟是什麼?應該如何因應這趨勢潮流?其實工業4.0 並不是新議題,而是一個進化的歷程。有人將這個議題講得非常大,非常複雜,其範疇本來就非常廣大,有的人會認為它距離很遙遠。更有人認為工業4.0像是瞎子摸象,因為每一個人說的都是局部。

鼎新林隆潤策略長認為工業4.0不只是瞎子摸象,更像是瞎子摸恐龍!

有的人說恐龍很大隻,有的人說很小隻,有的說恐龍會飛,有的人說恐龍不會飛。總之就是,談工業4.0說什麼也都對,也可以說都不對,因為範疇很廣,所以以下用勢、術、法三面向作說明。

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鼎新電腦林隆潤策略長

勢:工業4.0就是一個進化的歷程

目前大家普遍最認同的,就是認為工業4.0是趨勢。是否去面對並因應這趨勢,大家普遍都有共識認為:「無可迴避」。以企業進化論與易經的綜合論述(如下圖一):此產業到底是在潛伏期還是進入擴展期,或是面臨轉折的博弈期,如果博弈以後攻頂,歷經這六步驟,挑戰的是這六個階段,又要如何在過程中勝出,跨越到下一個階段。如果把4.0看成成長歷程的話,其實是沒有空間與選擇要不要進化的,是要一步步走到4.0,或是有沒有機會後發先至一步到位的。

術 :技術演進與實際引用莫衷一是

從術的面向來談的話,面對工業4.0大家意見就很多,因為有的人談大數據、物聯網、雲端、感測器,針對技術層面每個人都有強烈的經驗論述。比如說物聯網是透過何種方式蒐集,數據蒐集後放在公有雲比較對,還是放在私有雲比較對就爭論不休。每一種趨勢下都是百家爭鳴,最後是技術好功能佳的勝出,還是最終取得最多用戶認同的一方勝出呢?最多用戶認同的,不見得是技術最好功能最多。如何在最短時間搶占最多的客戶群,才是未來勝出的關鍵。

法:需要有個管理的套路可以應用
因為工業4.0是一個漸進的過程,事實上對企業來說,最需要的是一連串的可操作的應用程序,是有方法有順序的經營與操作。將工業4.0議題納入年度經營管理運作,就個別產業來說,需要因應產業狀況從戰略規劃的角度,制定年度策略議題,制定策略議題以後,如何轉化成戰略操作的目標,或是訂定課題來提昇團隊的戰技能力,以及團隊是否有能力針對命題來解題,運作中如何透過知識的累積,進而成為企業自己的孫子兵法。

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產品發展生命週期 (融合龍捲風風暴與易經改製)

以軟體產業策略藍圖思考企業對策

從戰略規劃角度方面,鼎新的願景是希望成為亞太工業4.0的解決方案提供者,成為領導品牌與最佳的整合者;順著4.0趨勢,假以時日成為亞太4.0的最佳供應商。回歸現況,了解我們的處境,要解決的問題是投資成長緩慢,連續十幾個月出口衰退。更進一步,現在大家最在乎的薪資不漲,因為人均產值不提升,如果公司人均產值無法有效提升,薪資就沒有成長的空間。

從外部環境知彼來看,從我們所面對的目標市場,台灣的產業環境正面臨少子化與產業外移等挑戰,各界無不希望邁向高質化進入到實質的轉型升級,所以企業會希望透過工業4.0提高生產效能與增進管理能力和競爭力。此時軟體業者如何能夠在雲端應用、大數據、互聯網、物聯網技術面向整合開發出服務方案,才有機會一步一步邁向最佳供應商的角色。

完成上述知己知彼之後,接下來就是制定策略議題。誠如上述背景,如果要迎接4.0的趨勢,業界需要催生跨界合作,形成產業生態系,包括軟硬體公司,大數據分析公司,物聯網公司等跨界合作,真正需要跟以往不同的發展創新營運模式,才能夠開拓國際市場。以這三個主要議題為例的話,我們目前為什麼做不到,有哪些缺口?所以就設下了必須要鎖定的三個命題:議題(一)發展創新服務、議題(二)催生跨界合作、議題(三)拓展國際市場。

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邁向工業4.0議題展開示意

 

想著自己企業究竟如何踏出第一步

再從企業的角度來說,製造業要轉成創新的服務模式,要換軌轉型成為製造服務化,但是換軌的服務能力要具備那些?上中下游的同業或是異業如何合作形成產業生態系的合作模式,或是缺乏合作方法,以程序技術面來說,我們很多的資訊透通都需要更多的標準,但這些標準可能不是我們能夠主導的,包括各領域的人才培育,這些都有一些缺口需要去補足,才有機會可以一步一步趨近一個資訊透通與資訊共享的環境。

然而企業所要面對的,不只考慮中長期目標外,還有很多短期的目標需要去實現,比如希望成本下降,品質提升,就是效率提升,回應速度增快,不然就是創新。企業選擇策略議題,因為每個企業都各有不同的營運模式和側重之處,必須經過自己的策略規劃後,再鎖定到底是要成本下降還是要創新模式為重。所以說不適合用直接套用的業界常用議題的方式為之。

有了策略議題選定,接下來要如何解題,就成為執行段更為重要的課題。如果是選擇成本降低或品質提升的話,企業可能需要更多的自動化設備,用自動化生產線把人力做有效的替代,那你需要的方案可能是工廠自動化,如果你是要效率速度提升,那你可能是要智慧生產上各種應用軟體的整合,包含ERP、MES。如果你是要創新,你可能需要上中下智慧互聯跟電商跟網路連結。

邁向工業4.0成熟度評量輕鬆跨步

由此上述可以想見,企業因應工業4.0其實複雜度很高外,如何能使工業4.0的投入真正對企業產生產生效益,也有幾個重要的觀念:比如:1、自動化不等於工業4.0:自動化需與資訊化併重與融合才能產生智慧化價值。2、不可只重技術而輕管理: IT技術的引入外還要能夠進入到相應的組織模式、企業營運流程以及管理模式中持續進行優化。3、引用新技術需與戰略同調:即使做到上二項但若無法支撐企業戰略與變革創新關連的話也是白費。

於此理念之下,企業因應工業4.0的投入需求與企業策略議題融合,最終對企業營運的成效產生影響。鼎新所開發出《邁向工業4.0成熟度評量》,希望從企業的管理自動化、設備自動化及工廠智慧化三個構面出發,而後再進階地透過高階訪談,將策略規劃、組織資源以及創新等構面,在「全面規劃,分段實施」的理念下,有系統全面性地逐步完備成熟度。

鼎新為了建立這個常模,寄出了八千多份的問卷,回饋了一千五百家企業的有效問卷,結果可以顯示出哪些企業在2.0,那些在3.0,甚至4.0。鼎新希望透過此調查,把產業的常模能夠建立起來,讓後面評量的對象,能夠跟同業相比,知道企業在制定策略時,就可以了解那些指標是相對領先,可以發揮專長,哪些領域項目相對落後,那些可以做策略考量。

鼎新在協助客戶時,會依客戶所屬企業行業先進行分類,進行初始的企業工業4.0成熟度評估,會透過訪談的過程,分別理出在管理自動化方面的研發設計、接單、採購、派工、排程、生產報工、運補過程,企業在這階段施智慧化的程度;接著,瞭解工廠自動化,從生產設備、搬運設備、檢測設備各在什麼階段與佔比。

瞭解缺口在哪就能給予明確的智慧製造解決方案建議,確立目標達成指標和監控預期成效。

目標訂定之後,更重要的是如何被達成,目標是由行動來達成,當想要達成這個目標,需要驅動這個團隊的KPI達成,光設KPI是不夠的,必須用KPI引領出行動,所以KPI有清楚的objecting,那團隊如何設定相關的key result關鍵成果,年度的指標如何變成一季一季的OKR,就變成很重要的一件事,讓團隊可以合力促進於行動和指標達成。

營運模式轉型有三難 有賴系統性解決

除了上述比較偏向的技術引入解決方案外,企業於擬定工業4.0的策略上,最難的還是在於營運模式的轉型。很多電子業都希望是藉工業4.0來賺錢,包含機器手臂、機器人等,因為有經驗也有know how,所以想藉由4.0來賺錢。但如果是由製造業要轉為服務業,製造服務化也是一個趨勢,要轉化這個角色將面臨三個困難:

第一難:改變生意模式很難。也就是要從製造業轉換為SI服務業整合者,基本上會面臨換軌的困難,這裡可以參考《企業達爾文》這本書,介紹企業的換軌策略。如何迭代研發,變更生意模式很困難,但很多人在換軌的過程中是進步的。

第二難:跨界合作非常困難。要跨界合作形成聯軍作戰,建構一個跨界合作的模式,如果無法認知由誰執行貫徹哪些活動,跨界合作絕不是我們原本產業內的專長,尤其以軟硬整合形成創新服務模式,要學會跨界合作的聯軍作戰,因為我們過去往往缺乏成功的模式與合作案例,這是第二個急需克服的困難。

第三難:取捨非常困難,以大量生產的製造業來說,本來是OEM代工,這樣的生意模式一個項目金額都是上億起跳,但轉服務業後或是轉為自有品牌後,往往一單只是一兩千萬,原來做的大量製造是高營收,低毛利,要捨棄這種生意,就高毛利但是低營收移轉,一家企業要包含這兩種生意模式很不容易:如何取捨何者優先以及有限資源如何投放非常困難。

面對此三難,當製造業要服務創新模式的時候,需要想清楚新的商業生意模式,客戶是誰?價值組合是甚麼?這個名單裡那些是要一起合作,那些是要獨立經營的,或是中間再談客戶資源合作等,變更生意模式的話,賺不一樣的錢,成本結構是否一樣,而且有技術沒錯,但是你的客戶買不買單,問題還在於幫客戶解決了什麼痛點?所以重點在於,應該先思考生意模式,需要有一套完整的商業模式畫布藍圖,才能引領團隊展現協同作業的執行力道。

綜上所述,因應工業4.0加速智慧製造的實踐,臺灣企業不得不引入入互聯網思維和資訊化的變革來實現轉型升級外,更應該從策略的角度出發,持續優化競爭優勢,制定出可量化的管理指標,並以工業4.0的導入效益為主軸,全面規劃分段實施。而鼎新所推出智慧製造一體化的價值服務,不僅協同企業在進行智慧工廠、智慧生產到智慧互聯的交付實施,也在於協助企業建立自己從找瓶頸、尋原因、給建議、建指標、續追蹤的方法。

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