「大象」跳舞?


文/林品菁

在上一篇文章中提到,蘋果創辦人賈伯斯曾批評IBM就是太遵守制式流程,所以走向衰敗。在這一篇要探討的精神,卻是有關IBM的正面評價。

IBM前執行長葛斯納親自撰寫的書《誰說大象不會跳舞?》

該書描述一九九三年葛斯納初掌IBM時,虧損一百六十億美元,裁員四萬五千人,

那個時間點正好非常接近賈伯斯在一九九五年公開批評IBM內部管理是有問題的;然而在二○○二年葛斯納退休時,IBM獲利八十億美元,員工增加六萬五千人。

企業壯大仍該靈活應變 讓大象保持輕盈體態

葛斯納做了什麼事?

對外,他以顧客導向思維大膽地改變營利模式、改造經營模式;

對內,調整組織流程、重構管理方法、凝聚文化,大刀闊斧進行企業再造,讓大家印象中笨重的大象企業靈活地跳起舞了。

從此例子可以瞭解到,一個組織要不斷進步或更具體一點來說,「持續獲利」,流程再造與戰略導向的資訊化是值得一試的方法。

對宛如大象身體般笨重的製造業來說,又有什麼啟示?

消費者為主導的時代,已經由關注產品功能的生產型企業轉為關注客戶需求的市場型企業;由大量生產能力轉為快速回應能力;由生產成本優勢轉為創新服務優勢;由內部企業管理效率進而追求供應鏈管理效率。

這些均是製造業可加速調整的方向,即是為了滿足變動消費市場而必須調整為更彈性化的管理。

CEBIT 並非憑空導入就能奏效,有心想透過此方法做管理能力改善的企業,一定得先擬訂好戰略目標、策略議題後,才能展開相對應的方法去強化組織能力,並運用軟體的功能來協助。

CEBIT 方法論支撐戰略 將資訊價值最大化

現今的企業主應該都有被交期追著跑、小單又一直插進來的困擾,如果每次都遲交久而久之客戶就不下單了;

倘若訂單準時達交率達到百分之百, 產能利用率就能拉上來,這樣就有能力去接小單,不僅穩定住既有營收又能增加獲利。

而鼎新的CEBIT(Capability Empowerment Base-on IT) 就是運用資訊技術,來確保企業的策略執行力。

然而,CEBIT 並非憑空導入就能奏效,有心想透過此方法做管理能力改善的企業,一定得先擬訂好戰略目標、策略議題後,才能展開相對應的方法去強化組織能力,並運用軟體的功能來協助,

例如:提高營收。達成此管理議題,首先要把訂單準交率提升,回過頭審視內部資訊化能否幫忙;比如說工單要開立之前可透過系統檢視物料齊套率,這部分的精準度是人工操作無法達成的。

一旦訂單準交率符合預期,達成內部策略就容易實現,以下將透過實際案例來解析如何用CEBIT 進行戰略議題的管理能力改善。

準交率是表象問題 背後問題在應付短單

有一家油壓廠商,高層苦惱營業額一直無法突破,進一步了解後發現問題出在訂單準交率太低。

在鼎新CEBIT 團隊接手協助後,利用工具診斷算出整年度的訂單準交狀況不到二十%, 其中前十大重點客戶的準交表現又更差了;

也就是說如果該公司再不想辦法解決這個問題, 萬一掉單,損失的就是重點客戶生意。

其實該公司規定一張單交貨期就是九十天,但偏偏同業的交期都少於九十天,所以非常競爭,當企業逐漸壯大走向國際化這些問題會是一大困擾。

以價值活動找出影響訂單準交矛盾的集中點
以價值活動找出影響訂單準交矛盾的集中點